篇一：外部环境分析要从()方面进行
企业外部环境分析
第一篇：企业外部环境分析
企业外部环境分析：
一，宏观环境分析（PEST分析）：
1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）
2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件）
3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）
4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展）二，产业环境分析：
1、产品生命周期
导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。
2、产业五种竞争力（五力模型）
在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁：
进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：
直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力：
买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：
通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。
3、成功关键因素分析（KSF）
指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。三，竞争环境分析
包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。
1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。
2、产业内的战略群组
一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析
1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。
2、消费者分析
从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析
一，企业资源与能力分析
企业资源分析：
1、企业资源的主要类型：
有形资源（可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源）。无形资源（指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）。人力资源（指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力）。
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企业能力分析
企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力）、财务能力（筹集资金的能力，使用和管理所筹集资金的能力）、组织管理能力。企业核心能力
核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
二，价值链分析
概念：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1价值链的两类活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务。
支持活动（辅助活动，指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。战略选择
公司战略分为：总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能战略。
1、总体战略又分为：发展战略、稳定战略、收缩战略
发展战略:一体化战略（纵向一体化、横向一体化）；密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；多元化战略（相关多元化、非相关多元化）多元化战略：
优：
1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
2、能更容易地从资本市场中获得融资。
3、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
4、利用未被充分利用的资源。
5、运用盈余资金。
6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。
风险：
1、来自原有经营产业的风险。
2、市场整体风险。
3、产业进入风险。
4、产业退出风险。
5、内部经营整合风险。业务单位战略：
一，成本领先战略
优：
1、形成进入障碍
2、增强讨价还价能力
3、降低替代品的威胁
4、保持领先的竞争地位。风险：
1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。
2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二，差异化战略
优：
1、形成进入障碍
2、降低客户敏感程度
3、增强讨价还价能力
4、防止替代品的威胁
风险：
1、企业形成产品差别化的成本过高。
2、市场需求发生变化。
3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三，集中化战略
优：由于集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
风险：1狭小的目标市场导致的风险。2购买者群体之间需求差异变小。3竞争对手的进入与竞争。
企业面对的风险种类(风险类型)
外部:政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险。
内部：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。企业风险管理特征：
1、战略性。风险管理主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理
企业层面风险是全面风险管理的价值所在。
2、全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。
3、专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理。
4、二重性。企业全面风险管理的商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。设法降低风险发生的可能，尽量减少损失至最小化，化风险为增进企业价值的机会。
5、系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。内部控制应用指引
组织架构（指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层、和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。）需关注的主要风险：
1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制的执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
社会责任（指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。）需要关注的主要风险：
1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
2、产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿，形
象受损，甚至破产。
3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。
4、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
企业文化（指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。）需要关注的主要风险：
1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响可持续发展。
3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。采购业务（指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。）需要关注的主要风险：
1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
第二篇：第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析
一、名词解释
1．战略集团
2．产业成功关键因素
3．战略竞争群体分析
4．规模经济效应
5．经验曲线效应
二、单项选择
1．
通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们的观念的变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的：（）
A、经济因素B、技术因素C、社会因素D、政治因素
2．
战略决策是：（）
A、实现企业家的意图B、外部环境的分析
C、内部环境分D、以上都不完整
3．我国在2001年加入WTO，这对企业而言，属于PEST模型的什么因素（）
A、政治法律环境B、经济环境C、社会文化环境
4．通过财务的安全性指标分析，可以观察企业在一定时期的（）
A、收益及获利能力B、资金周转状况C、偿债能力
5．按照波特的行业进入和退出壁垒矩阵，下列哪种情况可以获得稳定的高利润（）
A、进入壁垒低退出壁垒低B、进入壁垒高退出壁垒低
C、进入壁垒低退出壁垒高D、进入壁垒高退出壁垒高
6.迈克尔·波特提出的行业结构分析理论认为，一个行业中存在着五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量并不包括（）。
A、行业内现有竞争者B、潜在进入者C、替代品D、互补品
7.现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。
A、行业内B、产业内C、产品市场领域内D、集团内
8.进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（）。
A、高利润高风险B、稳定的高利润C、低利润低风险D、稳定的低利润
9．评估判断一个企业的现实经营能力、首先必须对企业的（）进行客观公正地分析。
A、财务状竞况B、利润水平C、管理概况D、领导艺术
10．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和（）分析法两种。
A、核心能力分析B、SWOT分析C、财务分析
三、多项选择题
1、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的（）。
A、未来的目标
B、替代性
C、自我假设D、潜在能力E、现行战略F、讨价还价能力
2、企业外部环境分析主要包括（）。
A、宏观环境B、微观环境C、产业环境D、竞争环境
3、政府对竞争的影响表现在（）
A、为某些产业建立起进入壁垒B、通过改造环境C、通过立法减免税D、通过政策法令
4、进入壁垒高低的因素主要有（）
A、规模经济B、产品差异优势C、资本需求D、产品价格高低E、转换成本F、销售渠道
5、按照进攻性和竞争实力来划分竞争对手可以将竞争对手分为（）
A、自杀攻击型B、力量斗士型C、苟延残喘型D、庸懒型E、和平型F、殊死搏斗型
四、判断题
1．企业内部条件包括企业的财务状况、产品线及竞争地位、生产设备、供货渠道、营销能力、研发能力、职工及管理人员数量和素质、组织结构以及过去的目标和战略。（）
2．企业内部资源就是企业拥有的内部物质资源。()3．组织的管理活动主要取决于其内部的管理人员及其所有的资源，而与其所处的环境关系不大。()4.一般来说，组织对任务环境相对容易采取对策，而对一般环境则较难产生作用。()5.企业通过提高产品质量并做好售后服务工作，也可以改变其一般环境。()五、简答
1．一个行业中现有企业间竞争的激烈程度取决于哪些因素？
2.决定进入壁垒高低的因素有哪些？
3．组织的外部环境包括哪些内容？
六、论述
1．影响企业战略管理的外部宏观环境变量主要有哪些，分析其对战略管理的作用？
2．试选择一家企业，对其做外部宏观环境分析。
3．如何从宏观环境的分析入手，识别企业发展的机会？
4．试分析如何将企业内部微观条件分析与外部环境分析结合起来。
5．简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系。
6．怎样进行企业外部宏观环境分析？
7．联系实际，如何进行SWOT分析？
第三篇：企业外部环境分析NEW企业外部环境分析
经济因素
充足、完善的场地设施是武术馆校办学的必备条件。调查表明,百色市有几所馆校有属于自己的较完善的室内、室外教学场地设施,但也不能满足目前需要;有20所馆校有属于自己的但比较简陋的室内、室外教学场地设施;另有20所馆校是租用的场地设施,且大部分教学条件十分简陋;真正拥有专用的高标准的场馆、教室、电教室、语音室、阅览室、微机室、实验室等设施的馆校还没有。这一情况说明百色市武术馆校的办学条件还不够完善,基础设施建设还需进一步加强。
百色市武术馆校的教师学历层次偏低,兼职教师所占比例较大。而且通过调查得知,大专以上学历的多为兼职或专职的文化课教师,兼职的文化课教师多为离退休人员,专业课教师则多为留校生。由于文化课兼职教师较多,教师敬业精神普遍欠佳,责任心不强;再加上专业课教师多为留校学生,文化层次偏低,其教学方法和教学水平受到一定局限,因此,使得各馆校的教学质量和效果普遍较低。
技术因素
武术馆校的管理状况可分为两个方面:一方面是国家职能部门对各馆校的管理状况;另一方面是各馆校内部的管理状况。
国家职能部门对各馆校的管理主要是体现在审批和日常管理上。
调查表市主管部门批的,还有的是县主管部门批的。审批的部门也不大一致,有的是在体委报批,有的是在教委报批;有的是向体委群体部门报批,有的是在体委下属的武协报批;有的是在教委中职处办理,有的是在教委社会力量办学部门审批;有的还涉及到公安局、工商局、民政局、文化局、人事局等。在日常管理上,国家各职能部门对各馆校基本上是放任,偶尔进行检查和评估工作也大多流于形式。虽然1995年国家体育总局武术运动管理中心颁布了《经营性武术组织的管理规定》,但在百色市并没有产生大的作用。在对武术馆校实行“多头审批,多头管理”的体制下,致使各部门都只看重经济利益,该批的批,不该批的也批,只负责审批不负责管理的现象严重,各职能部门对各馆校的管理总体上是处于一种混乱无序的状态。
事实上，与跆拳道、柔道、空手道等相比，武术有着得天独厚的优势：一是历史沉淀极深，有着数千年的传承，普通国人大都耳濡目染，而跆拳道大约在公元1368年前后，因中国武术传入朝鲜，与当地搏击技术结合而形成，空手道和柔道则大约于公元1500年左右，中国武术传入日本，与当地搏击技术结合而形成;二是国家对武术发展的重视，新中国成立后不久，即于1956年成立中国武术协会，并在全国各地各行业建立了武术协会、武术队等，建立了空前广泛的群众性武术活动网。“可以这么说，跆拳道也好、空手道也好、柔道也好，根本就没有资格与武术相提并论。说好听点，充其量也就相当武术中的某一个门派甚至一个拳种。要知道，目前仅保留下来的，中国武术协会统计到的拳种就多达129种，任一拳种在健身方面不输于舶来品，在技击方面更有独特的优势
我们武术馆教练员来自少林寺，传播少林真功夫。我们的武术馆校师资力量雄厚，校风教风严谨、环境优美、是培养特长成就梦想的理想场所
社会人文因素
武术产业化是我国武术发展到现阶段所面临的重要课题之一。武术市场的发展程度主要受到武术资源开发、利用的影响。武术自身资源优势主要包括武术文化内涵资源优势和功能性资源优势
,加强对武术
自身资源优势开发、需要建立和健全武术产业的管理体系、法律体系
,建立一支懂经营、善管理的队伍
,建立中国武术开发公司
,设立中国武术专项发展基金等。正确认识当代中国武术的价值功能是关系到中国武术发展方向的关键问题。武术承担着对中国文化继承的历史责任;武术展示了东方体育所特有的体系,在当代有着多元化的价值和
功能;武术产业化的价值也在不断地显现出来;武术科学化对提升当代武术价值有很大的促进作用。
政治法律因素
中国武术的过度简单化、全面现代化、强制世界化的发展选择,正在加剧中国武术的自身文化的贫瘠化、传统体系的另类化、民族个性的消失化。中国武术的文化危机正在形成,并且有加剧不懈的倾向。中国武术发展走进了一个问题重重的时代:体育化后的中国武术不会成为武术发展的救命稻草;重西轻中的武术专业教育对于中国武术继承和发展是无利的;夹杂在体育课程中的学校武术教育不利于中国武术的普及。中国武术要成为世界的武术,要摆脱当前的发展困境,我们必须坚持武术的特色,绝不能让武术跟在西方体育的后面跑,不能按照西方体育的标准去改变自己,否则,武术也只能成为西方体育文化的次级产品。企业内部环境分析
武术产业具有可持续发掘、取之不尽的丰富资源，这些资源包括人文资源、文化资源、人才资源、产品资源、技术资源等。丰富的人才资源是武术赖以传播和武术产业发展的先决条件，据不完全统计，目前我国民间拳师已达数万人，高级武术教练员人数达百人，高水平武术运动员1000余人；国际级、国家级裁判员达200余人。此外百色本地具有不少的分散的各式培训班，缺乏统一的指导，学习不规范，收费不合理，没有统一的收费标准，这就使得学习一种技能会有不同的收费标准，在个别不规范的学习培训班学习，还会遇到学习方法不当造成人员重伤的现在，缺乏政府批准正规教学的不法分子就会推卸责任，因此，应该通过政府批准，建立一个有规模的，具有社会责任感的武术馆，把这些培训班集合起来，给百色武术培训一个规范，帮助各个年龄段的人学习武术，强身健体。
企业社会责任与使命
1企业社会责任：扎根百色、提供价值、注重教学、助力培训、强身健体，磨练意志。武术不但可以强身健体防身自卫，更重要的是它可以磨练一个人的心志。武馆教育不同于小班培训教育，它是社会的公共的事业，承担着培养所有学生掌握正规优秀的武术技能，发扬学生的兴趣爱好所必须具备的态度、知识、技能这一社会责任。学校既承担着“个性化”的课题---尽可能地发展每个学生个性潜能，针对学生爱好以及天赋让学生选择适宜的武术活动；同时又承担着“社会化”的课题---通过武术学习使每一个学生学会吃苦耐劳，坚韧不屈成为社会、集体中出色的一员。教育的深层价值是使人成为人，进一步讲是使学生自己成为自己灵魂的工程师，遵循生命发展的原则，使生命走向更完整、和谐与无限的境界。对他人的生命抱以珍惜和尊重的态度，由此生发良好的社会责任意识和责任能力。办教育，出发点和落脚点，就是让学生过上幸福的生活，创造美好的未来。这是我们的责任，也是我们的追求。2企业使命：发扬中国传统文化，提升全民综合素质
第四篇：盛大企业外部环境分析
盛大企业外部环境分析
一：行业背景分析
据2008年《中国网络游戏用户调研分析报告》数据显示，中国网络游戏玩家已达5550万人。据业内人士估算：“如果一款游戏每月有1万人在线，按每人每月平均消费200元计算，一个月就能拉动200万元的消费。”同时，艾瑞市场资讯公司则预计，未来5年，整体网游市场将保持20％左右的增长率。到2012年，中国网游市场规模将达到680亿元，届时将占全球网游市场规模的一半。值得注意的是，在2009年网游业的快速发展中，第三代网游公司异军突起，被誉为新兴网游公司代表的蓝港在线、麒麟游戏、百游汇通、暴雨等表现不俗。
另外，各大网游公司发布的2010年第二季度财报显示，网游市场的格局正在发生微变化。继2010年第一季度，腾讯超越盛大成为行业老大之后，2010年第二季度，网易超越盛大，坐上行业第二把交椅。在业界看来，网游行业的两大阵营已经渐次拉开分界线。第一阵营被
腾讯、网易与盛大锁定，第二阵营则由完美时空、畅游、巨人网络、金山、网龙、九城6家构成。而第一阵营中的头三把交椅的交迭更替似乎暗示着，新一轮的“三国演义”大战即将拉开帷幕。
根据艾瑞咨询发布的2010年第二季度中国网络游戏市场监测数据显示，整个网络游戏市场规模预计为73.4亿元，环比下降1.8%，同比增长8.8%。中国网络游戏市场在本季度遭遇首次市场规模的下跌，这对于整个市场来说是一个不利的信号，在经历了上市期与增长期之后，网络游戏市场出现第一次瓶颈期。
（一）游戏运营商集中化趋势不变，大半运营商季度盈收负增长：
2010Q2大多数游戏运营商都有不同程度的季度营收负增长，前三名的游戏运营商市场份额保持微幅上升，总份额达58.3%.第二集团的收入份额减少，生存空间被压缩，竞争会更加激烈。在这种市场不景气的竞争环境下，拥有稳定用户基础和丰富推广平台及周边产业的领头企业更有主动权和资本来减少自己的成本和风险。
在多家运营商季度营收负增长的情况中，金山和网龙跌幅最高。虽然金山和盛大联合运营《剑网3》新增了一部分收入，但是仍然无法弥补整体收入的下降，而网龙产品老化问题严重是其收入跌幅较多的主要原因，巨人在《绿色征途》获得了可观的回报，环比增长明显。2010年下半年，中国网络游戏运营商都将面对更大的市场挑战，新的游戏产品将会是运营商最大的核心竞争力。
（二）削减网络广告预算，新款游戏推广停滞：
网络广告作为网络游戏运营商的主要营销手段，一直受到较大关注。2010Q2中国游戏运营商网络广告投放规模为1.33亿，同比下降29.4%，环比下降13.7%，整体网络广告市场萎靡。面对季度营收的负增长和产品内容的激烈竞争，各大网游运营商并未扩大网络广告预算，反而是在降低自己的成本支出。
从产品角度看，目前单款网游产品的网络广告投放金额位居前十的所有游戏都是老游戏，各个运营商都在对原有的主打游戏进行宣传，而整个第二季度的新游戏宣传比重则相当小，各家游戏运营商都面临产品线老化，1后继无力的局面。网页游戏方面，整个2010Q2只有
九维的《武林英雄》一款网页游戏进入单款游戏广告投放金额的前十，位列第三。
（三）政府法规：
2010年8月1日，网络游戏也正式进入实名制时代。由文化部制定的《网络游戏管理暂行办法》（以下简称《办法》）从8月1日起正式开始施行，这是中国第一部专门针对网络游戏进行管理和规范的部门规章，系统地对网络游戏的娱乐内容、市场主体、经营活动、运营行为、管理监督和法律责任做出了相关规定，其中最引人注目的有几点：一是“限制未成年人的游戏时间，预防未成年人沉迷网络”、二是“不得在网络游戏中设置未经网络游戏用户同意的强制对战”；三是“不得以随机抽取等偶然方式，诱导网络游戏用户采取投入法定货币或者网络游戏虚拟货币方式获取网络游戏产品和服务”；四是“将网络游戏虚拟货币发行种类、价格、总量等情况按规定报送注册地省级文化行政部门备案”；五是“提供服务时，应保证用户使用有效身份证件进行注册，并绑定与该用户注册信息相一致的银行账户”；六是“网络游戏运营企业应当要求网络游戏用户使用有效身份证件进行实名注册，并保存用户注册信息”等。《网络游戏管理暂行办法》第18条“不得以随机抽取等偶然方式，诱导网络游戏用户采取投入法定货币或者网络游戏虚拟货币方式获取网络游戏产品和服务”，其实就是禁止了网络游戏中所谓“开箱子”之类的项目。这虽然对网游公司都有影响，但是对盛大游戏的影响最大，然而网易或成受益者。
新闻出版总署集中对网络游戏的低俗内容进行了清理整治，根据版署公布的查处情况，目前共有71款网游被查处，27家网游企业被警告。而这也是继网游货币新政出台后，政府对规范网络游戏市场的又一记重拳近两个月来，版署组织专门审读力量，对已经出版运营的200多款网络游戏（含网页游戏）进行了专项审查。目前共有《美国1930》等45款未经审批的境外网络游戏被责令关闭、停止运营服务；《音乐情人》等26款存在低俗内容的网络游戏被查处。另外，版署向我要玩（51wan）等27家网络游戏企业（网站）发出违规警告通知书，并限期整改；10家网络游戏企业（网站）负责人被诫勉谈话。另外，新政规定，今后网络游戏企业注册资金不低于1000万。
（四）网游发展趋势：
3D网游是趋势
要顺应市场
随着计算机技术、成像技术和多媒体技术的高速发展，游戏进入3D时代，望眼欲穿的玩家顷刻间蜂拥而至，掀起一股股3D的热潮。在这样的市场环境下，传统的网络游戏面临着巨大的挑战，在营销推广中创新求变的思潮和行动迫在眉睫。近日，网易整合潘多拉技术和AR（增强现实）技术，在北京隆重推出大片“幻龙诀”，并开启全国公测大幕。在受到媒体赞誉、玩家追捧之外，新资料片更是开启了全景交互式3D体验的先河，引领今后网游发展的新方向。
画质：实用技术革新
高清造就唯美。
业内专家指出，世界游戏产业的未来进化，注定是3D产品取代2D产品，先进游戏技术和成像技术的引入，需要以玩家需求为出发点和考量标准。目前2D、2.5D、3D游戏共存的市场现状，恰恰说明了玩家需求和喜好的多样性。
内容：发扬传统文化
科技演绎国韵。
在整体发展趋缓的行业背景下，国产网游自主研发力量的崛起，究竟什么是第一推动力？理清这个问题，也许就能明晰中国网游市场整体增速趋缓的深层原因，以期促成新一轮持久、健康、快速的发展。事实上，根植中国传统文化是国产网游的天然共性，不仅是中西文化的区隔，更是立稳国内主流市场，放眼全球市场的不二之选。
网络游戏作为创新型文化产业，其服务行业的属性就决定了网游必须在强化技术和画面、丰富内容和玩法的基础上，满足不同玩家的多样需求，树立品牌的独特性。而中国悠远的历史和传说，为国产网游的创造和发展提供了源源不断的素材和灵感。网易副总裁陈伟安在幻龙诀发布会上指出，科技演绎国韵是网易游戏研发的基本理念，网易乐于和各个领域的精英们一道，把中国传统文化演绎好，传播开。
推广：创新娱乐互动
缔造网游精品
时至今日，网络游戏封测、内测、公测的三个环节推广传播的要素已被充分挖掘，越来越多的从业者发现游戏推广太难。除了网络新
闻、视频、论坛、SNS、微博等媒体渠道的全面发布之外，如何有效地对接玩家需求，呈现游戏的玩法亮点，而不被信息爆炸的洪流所淹没，是从业人员横亘于脑际的终极思考。就玩家本身而言，尝试新游戏的需求远小于对精品的渴望。因此，游戏厂商在了解自己用户和产品的同时，有必要也有义务去创造和引导玩家需求，提供富于黏合度和归属感的精品游戏。而如何实现由满足玩家需求到为玩家创造需求这一飞跃，则是中国网游自主创新之路上必须要迈过的门槛。
根据以往的行业经验，创新应包括两方面，首先是对现有优势的发扬和劣势的弥补；其次，是全新机制和技术的应用。要提升品牌形象，塑造独特的价值主张，以期与其他网游产品形成区隔，必须在前者的基础上大力推进后者，才能保持与时俱进的新鲜活力。
业内专家认为，每一款网游的升级换代都伴随着技术品质的提升。同时，在推广中，以创新思维充分挖掘游戏本身的可玩性和娱乐性，加强与目标玩家的全方位互动，是网络游戏品牌立稳市场的必由之路
手机网游新征途
移动互联网时代的到来，为很多领域的发展打开了一扇大门，手机网游就是其中之一。随着2009年1月中国3G牌照发放，手机游戏获得了业内的重视，很多投资机构都加大了对中国手机游戏行业的投资。据中国互联网络信息中心（CNNIC）第24次大调查结果显示，截至2009年6月底，手机网游的用户总数达到近1700万人，占手机网民总数的14.7%。种种机遇，让手机网游开始踏上新征途。二：盛大公司简介：
盛大互动娱乐有限公司（NASDAQ:SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司,通过互联网为用户提供多元化的在线娱乐内容。在2004年IDC进行的用户调查中，盛大运营的《传奇2》和《传奇世界》分别被评为中国最受欢迎的网络游戏和中国最受欢迎的国产网络游戏，盛大运营的休闲游戏《泡泡堂》和《冒险岛》均在十大最受欢迎的休闲游戏之列。
盛大为用户提供一系列现下最受欢迎的大型多人网络游戏、休闲益智游戏与在线竞技游戏，同时提供动漫、文学等丰富的相关娱乐内
容。盛大的互动娱乐平台凝聚了庞大的家庭用户群体，各年龄层的玩家均可以借由盛大互动娱乐平台与其它成千上万的玩家互动，体验互动娱乐带来的乐趣。截至到
2004年12月31日，盛大所有商业化运营游戏的最高同时在线人数达200万。盛大开放平台是盛大在线利用自身平台运营技术、渠道优势和服务经验，针对所有互联网娱乐服务提供商，提供的公开、统一，以盛大圈圈为表现形式，以用户登录、支付为核心的平台产品。接入者可共享盛大用户资源、计费收费渠道、呼叫中心、分红推广等一系列服务。三：业内竞争
目前，在中国游戏市场，腾讯已经凭借强大的平台基础占据了市场第一的宝座。而盛大游戏自从代理了《传奇》之后，就再也没有找到一款与《魔兽世界》、《传奇》相提并论的世界级游戏。三足鼎立的中国游戏市场，腾讯拿下了《C9》、《上古世纪》、《怪物猎人》三款韩日大作代理权、网易拿下了《魔兽世界》的代理权，而且WLK也已经上线。
（一）主要竞争对手分析
1、腾讯：
腾讯游戏是腾讯四大网络平台之一，是全球领先的游戏开发和运营机构，也是国内最大的网络游戏社区。无论是腾讯公司整体的在线生活模式布局，还是腾讯游戏的产品布局，都是从用户的最基本需求、最简单应用入手，注重产品的可持续发展和长久生命力，打造绿色健康的精品游戏。在开放性的发展模式下，腾讯游戏采取内部自主研发和多元化的外部合作两者结合的方式，已经在网络游戏的多个细分市场领域形成专业化布局并取得良好的市场业绩。
其产品有大型MMOG系列的如QQ幻想世界-腾讯幻想系列全新大作----《QQ幻想世界》是腾讯游戏在2010年隆重推出的“幻想系列”全新大作。寻仙—腾讯首款3D网游大作，地下城与勇士—超人气格斗网游；FPS系列的有AVA—次世代FPS网游神作降临----《A.V.A》是由韩国着名游戏公司Redduck开发，Neowiz公司全球发行，腾讯公司代理的“次世代FPS网游”神作。也是第一款使用目前世界最顶级的专业3D引擎UnrEAl3引擎开发的FPS网络游戏。Q版
MMOG的有《英雄岛》是一款可提供30个英雄职业、同时拥有传统MMORPG、休
3闲、对战三类网游特色的新型网游，由深圳网域和腾讯公司联合运营。另外还有QQ三国—清新三国Q着玩等。休闲类游戏比如QQ炫舞—最浪漫的舞蹈游戏，QQ飞车—最好玩的赛车游戏等。桌面游戏、网页游戏Q宠大乐斗是一款激烈、精彩的格斗类SNS游戏应用，以搞笑武侠为题材。《七雄争霸》，腾讯首款休闲战争网页游戏，以战国历史为背景，华美大气、精致恢宏的画面，令人叹为观止！
面对新的竞争局面腾讯游戏即将推出：QQ仙境—超炫丽最可爱的横版巨作《QQ仙境》是由韩国Nextplay开发，腾讯运营的3D横版休闲网游，英文名为《PunchMonster》，游戏采用2D人物、3D场景的表现方式。QQ西游—最华丽3DQ版网游旗舰QQ西游是腾讯2010年即将推出的一款华丽的3DMMORPG。QQ仙侠传—腾讯首款自研3D网游大作《QQ仙侠传》是由腾讯游戏历时五年自主研发，诚意奉献的3D大型网络游戏。另外还有御龙在天，《御龙在天》是腾讯2010年3D网游大作，倾注数百人的自研人力，携手国际研发团队倾心打造，游戏以强PVP的国战玩法为核心，号称多达3000项玩法改进。三国英雄传—腾讯首款三国策略类网页游戏；由美国RoitGames开发，腾讯代理运营的3D即时战略网游----LOL；由韩国Reloaded公司开发的一款“次世代”MMOG史诗巨作---theDay，该游戏使用目前技术领先的“CryEngine2”引擎，该引擎的性能可以用卓越来形容，善于表现宏大的3D场景和多重的物理效果，“CryEngine2”将为网络游戏业界带来技术上的革新。
Wen表示，腾讯的“QQ农场”每天吸引1000万用户。这家亚洲互联网企业市值第一的公司需要寻找新用户，来扭转今年以来股价下降18%的局面。
2、网易游戏
网易在线游戏在中国MMORPG游戏市场保持领先地位，是网络游戏自主开发和成功运营的大成者，在开发实力、产品线和市场占有率上成为国产网游的领军者。正在运营的包括最受中国玩家欢迎的2D
回合制游戏《大话西游Ⅱ》、《梦幻西游》、和《大话西游3》，3D固定视角、即时战斗制游戏《大唐豪侠》，全3D、即时战斗制游戏《天下贰》、《新飞飞》。
此外，网易现已和美国暴雪娱乐公司展开在中国大陆地区的全面合作，08年获得《星际争霸Ⅱ》、《魔兽争霸Ⅲ:混乱之治》、《魔兽争霸Ⅲ:冰封王座》以及为上述游戏提供在线多人互动服务的战网平台在中国大陆的独家运营权；09年，进一步获得暴雪旗下在线角色扮演游戏《魔兽世界》在中国大陆的独家运营权。面对新的竞争网易与新浪联手推介《三国天下》
（二）潜在竞争对手
1、九城
“第九城市”（简称“九城”）是中国境内一家网络游戏开发及运营商。九城的主要业务着眼于为网络游戏市场提供高品质网络游戏的开发及运营。九城直接或通过旗下子公司在中国大陆运营了《奇迹世界》、《卓越之剑》、《EASPORTS?FIFAOnline2》、《王者世界》、《三国群英传2Online》以及其自主研发的《名将三国》、《九洲战记》和《热血球球》。九城还获得了《Audition2》等的大陆独家代理权。此外，九城目前自主研发的各类游戏包括：《奇迹传说》、《小小部落》和《神仙传》及其他。
2010年7月26日
中国上海，为迎接新的竞争九城和全球知名在线游戏开发商及运营商索尼在线娱乐今日共同宣布，双方已达成协议，开展战略合作伙伴关系，第九城市也同时成为索尼在线娱乐研发的大型3D卡通休闲社区网游《FreeRealms》在中国大陆地区的独家运营商。《FreeRealms》是由索尼在线娱乐开发的一款3D卡通休闲社区网游，适合多个年龄层的玩家。
2010年6月，九城曾宣布《热血球球》开始公测运营，球王迭戈。马拉多纳成为《热血球球》系列代言人，并引起业界及媒体的广泛关注。
2、完美时空简介
北京完美时空网络技术有限公司（以下简称：完美时空）是中国
领先的网络游戏开发商和运营商之一。公司成立于2004年，一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，倾力打造拥有自主知识产权的高质量网游精品。4完美时空现主要基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出了《完美世界》、《武林外传》、《完美世界国际版》、《诛仙》、《赤壁》、《热舞派对》、《口袋西游》、《神鬼传奇》、《梦幻诛仙》等网络游戏产品，从一个单纯开发网络游戏产品的软件企业，成长为集研发、运营、销售、服务于一体的网络游戏平台服务提供商。其中《完美世界》是完美时空精心打造的大型3D创世奇幻网络游戏，旨在为玩家奉献唯美的网络游戏世界
3、久游网
久游网是中国第一家集各类网络游戏服务、游戏资讯、搜索、图形化互动社区、游戏移动增值服务及其他特色增值服务为一体的综合性网络游戏门户网站，代表了国内最新型的网络互动娱乐方式和网络游戏需求。久游网成为中国第一家实现网络游戏服务整体商业化（一号通）运作的网络游戏运营商。
久游网所提供的，是一个面向全球华文用户的强大的网络互动娱乐平台。它将游戏资讯、全球搜索、大型在线游戏、时尚休闲网络游戏，棋牌类网络游戏，手机短信，彩信服务、电子贺卡、网游论坛、随心秀（图形换装系统AVATAR）、在线聊天等融于一炉。为各年龄层次的广大男女网友，广大专业及非专业级游戏玩家提供最全、最佳、最快、最酷的多平台在线娱乐服务。为了迎接挑战，久游网与王菲共同投资国内首部3D网游《神兵传奇》，该款游戏目前已开始内测，且有望邀谢霆锋代言。
2010-4-8，久游网发布《勇士无敌》、《幻想封神传》两款网游游戏。这也是久游网整体战略调整以来，首次推出原创网页游戏。同时久游网还表示将采用“三网合一”的运营模式来运营两款网页游戏。
久游网之所以将他们定义为次时代网页游戏的开山之作，目前公布的《勇士无敌》、《幻想封神传》将把网络小说、网络游戏、网页游戏紧密融合，为玩家和读者呈现一个完整、宏大的互动娱乐世界。
四、客户行为特征分析：
海内外的文化差异，决定了游戏用户的行为特征有很大不同。在海外，游戏用户对知识产权的认可度很高，用户愿意为自己尝试的游戏支付费用，因此暴雪的CD-KEY收费模式容易实行，同时，用户对游戏企业的品牌接受度很高，用户多为企业用户而不是单一的游戏产品用户。而在国内市场中，游戏用户更看重游戏产品的内容，而不是游戏运营商所提供的服务，用户会随时跟随自己喜爱的游戏内容而迅速选择不同的运营商；另外，用户对游戏产品的消费观也不一样，在国内同质化游戏盛行的情况下，选择更便宜的甚至免费的游戏是国内游戏用户的主要行为特征。
五、面对现有竞争盛大采取的策略
1、开放平台：盛大开放平台开放了盛大用户和服务资源，接入九城开发的网页游戏《热血球球》，使这一游戏共享盛大用户与服务。与九城之间的合作，将给双方带来更多的市场机会，获得更大的增值空间。
2、多方合作，打造广阔市场。盛大游戏宣布与CNTV战略合作联手组建合资公司。成立后的合资公司以游戏运营和游戏媒体为主营业务，通过紧密结合CNTV与盛大游戏的优势资源，在多个领域进行资源共享、平台融合、技术接轨等，依托CNTV游戏台，共同打造强势游戏媒体第一发布平台。盛大公司已与巨人网络签署联合运营游戏的合作协议。将联合运营巨人网络自主研发的网页游戏《黄金国度》。此外，双方或将洽谈更为广泛的合作。2010年9月16日20：00，TGS2010东京电玩展上，盛大游戏宣布签下了《最终幻想14》。最终幻想14》将由PS3独占。该作是一款MMORPG，相当于《最终幻想11》的续作，因此并不属于单机版的正统作品范畴。而当前，PS3在中国的市场占有率极低，这也为《最终幻想14》的普及带来了难题，同时也为盛大游戏的盈利模式创新带来了机遇。
3、不断收购，扩张能力。盛大游戏9500万美元购《龙之谷》游戏开发商这是盛大游戏在大型3D网络游戏产品线和海外输出战略上的一次重要布局。盛大游戏方面表示，EyedentityGames的加入将增强
盛大游戏产品
5开发，尤其是3D网络游戏产品开发方面的能力，同时进一步扩大盛大游戏的重点IP储备（知识产权储备），强化海外输出能力。
盛大游戏并购美国网页游戏分销平台。“这是内容和平台的一次完美结合。盛大游戏拥有最多渠道出最多精品的经验和能力，MochiMedia拥有面向全球玩家、开发商和出版商的开放式平台，并购将促使盛大游戏真正成为全球领先的网络游戏媒体平台。此外，MochiMedia丰富的网页游戏资源也将成为盛大游戏近70款内容的重要补充。”李瑜表示，今后，盛大游戏不仅会向玩家提供服务，更会向全球的网络游戏企业开放和提供服务。同时希望这样一个开放的平台能够为中国的用户、游戏开发者、网游同业伙伴提供开拓国内外市场的渠道和机遇。
4、盛大升级“18基金”：合作伙伴分成不低于40%2010年7月9日，盛大游戏宣布推出升级版18基金2.0政策，推出“与被投资企业共享海外利润”模式，让合作伙伴分成比例不低于40%.据悉，盛大游戏18基金提出“重点项目扶持”政策。未来，18基金将更有针对性地扶植高品质游戏产品，集中公司各类优秀资源，对该游戏进行全方位的扶植，以帮助其得到更快更充分的发展。
第五篇：中国制药企业外部环境分析
1.1.1中国制药企业外部环境分析
最近几年，中国的制药行业发生了重大的转变，经历了关、停、并、转。据有关部门统计：我国的制药企业每年以
10%的速度递减，虽然制药企业的数量在快速减少，但市场规模却在不断扩大，总量在不断增加，说明企业数量的减少正是我国制药企业快速发展的具体表现。制药企业之间的激烈竞争日趋白热化，同时，新医保制度也不同程度地影响药品销售。如何在这样复杂的环境中获得竞争优势、提升自身的利润空间是摆在制药企业面前一个非常严峻的问题。
未来企业的竞争就是客户的竞争，因此建立以客户为中心的制药企业，提高企业信息处理和运用的能力将是企业获得竞争优势的根本。
制药企业信息化建设的管理难点在于整合厂家、经销商和零售终
端等的营销资源以及增加销售额、减少应收账款、缩减销售/管理/财务费用、回款以及库存信息的及时共享。
目前，制药行业存在的突出问题是企业信息化建设相对落后，这种现象制约了制药行业在市场经济条件下参与竞争的能力，此外，制药企业药品管理严格、业务处理环节复杂、开发新的制药产品及渠道等问题一直困扰着制药企业的管理们。
面对问题，制药企业关键是要加速从“产品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变，迅速建立信息化，采用先进的数据仓库、数据挖掘等技术来挖掘客户信息深层次价值，为客户提供优质个性化服务，实现管理职业化、技术信息化，企业上下一致达成客户服务个性化、信息一体化的经营理念。
1.1.2国内药品销售模式及市场营销特点
制药药品销售模式根据产品分为新特药、普药、OTC、保健品等模式【7】，见表1所示。
制药企业的组织架构大多采用矩阵组织结构，有统一的市场部、销售部、客户服务中心，根据销售模式和产品的不同划分产品线或品牌线经营。
医药产品市场营销的特点
1、医药产品的同质性：随着医疗体制改革的深化和医药产品市场竞争的加剧，具有相同或类似功能的药品越来越多。客户对医药营销服务的针对性提出了更高的要求。
表1药品销售模式一览表
销售模式
目标客户
销售特点
1、新特药模医院和医生
医药代表进行医院推广和医生教育，有式
商业公司配合进行销售，其销售过程比
较漫长，但是收益比较稳定，其关注的问题在于市场占有率及增长、在重点医
院客户中的占有率、重点推广产品指标的完成等。
2、普药模式
其他制药公司
委托其他制药公司进行终端操作,追求
利润与效益,其关注的问题在于总体销
量、总体费用、每个客户每笔交易的利
润等。
3、OTC模式
消费者
强调通路概念，OTC与处方药最大的区
别在于，前者以消费者为中心，后者以
医生为中心。OTC药品必须通过市场营
销手段进行推广，对消费者行为进行细
分，寻找出自己的目标消费群体，分析
其消费心理类型，并针对不同的消费类
型采取更有针对性的定位和宣传策略。
4、保健品模消费者、药店和超类似于
OTC模式，但是其终端大多在式
市
药房通路、超市商场专柜。
2、医药服务的同步性：客户在购买药品的同时需要为其提供使用的咨询服务，产品的购买和咨询具有时间上的同步性。
3、医药服务的超前性：在医药服务行业，最为普遍的就是个性化需求表现的特别突出。在产品上市之前的市场调查、客户需求调研、以及把握客户的消费心理，满足客户的人性化消费意识等服务性工作非常重要。这就体现出了医药服务的超前性。
4、医药营销盈利的不合理性：目前药品营销的高利润、销售方式和机构的垄断性，对提高客户满意度构成了较大的阻碍。因此如何通过与客户的交流理解消费者，使价格与客户满意度之间建立起合理的互动关系，将成为制药企业盈利的关键。
1.1.3CRM对我国制药企业的意义
通过对制药行业特点的分析可以得出，实施CRM对制药企业有非常重要的意义，具体表现在：
首先从客户的角度看：客户需要高质量的服务，企业所做的一切都必须让客户满意，满足客户需求。公司不仅要提供给客户优质的产品，而且应在售前、售中、售后提供全方位的咨询个性化服务，而这一切都需要建立完整的客户信息，数据中分析出关于客户的知识，通过客户的反馈提出行动计划。这个程可使企业更直接地面对市场、面对客户、面对客户需求，并提供满意的服务。
其次从制药企业内部看：销售需要更及时、更准确的客户资料及反馈、支持决策、并努力提高客户的忠诚度。而这些也需要使用全面的客户管理工具来支持。
随着制药行业市场的竞争日趋激烈，销售系统人员流动频繁。以往公司花费大量资金建立起来的客户资源通常掌握在医药代表手中，他们一旦离开公司，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后来者又不得不重新对客户进行
资源投入，造成销售费用和管理费用的大量增加，因此应努力将客户资源转变为真正的公司资源。
没有真正掌握客户资源的企业是非常危险的，销售管理层、甚至一个销售代表的更迭都可能给整个企业的销售带来很大的波动。因此可以通过把掌握在医药代表手中的客户资料录入企业的CRM系统中使之成为公司的资源，这样就可以避免由于他们的离职而出现的客户资源的流失以及由其给公司带来的损失。
客户关系管理（CRM）正是推动企业在销售活动中不断地加强和强化企业与客户之间关系的有利武器。但是，承认客户关系重要，还并不等于承认要上CRM系统，二者之间还存在着很大差距。一位在制药行业中实施过多个CRM项目的专家认为，如果一家制药企业能够成功应用CRM系统，销售额可以增长8%-10%【8】。
目前，很多制药企业都存在现有系统严重不足的问题：
1、各个系统成为“信息孤岛”，资源不能共享，重复记录。如财务软件、销售管理系统及人力资源系统各自独立；财务软件数据与销售系统中入库和发货产生的应收、应付款不能信息共享。医院代表、药店代表、超市代表等销售人员的人事变动、职位升迁在销售管理系统中不能及时更新。
2、软件功能相对落后，操作繁琐。
3、新功能需要扩充。业务系统目前仅在公司总部，操作没有延伸到各分处；缺少对客户的管理和跟踪服务等。
4、系统需要重新整合。各个数据库数据不统一，系统界面不统一，运行环境不统一。
接下来，分析制药行业实施CRM重点需要解决的问题，也就是制药企业实施CRM的价值点：
（1）客户信用问题。CRM严格按照客户级别等级、信用等级，类似银行信用制度的监控体系的应用，可解决制药企业一直存在的最大问题—客户
信用问题。
（2）产品管理。制药行业产品的管理异常严格，尤其是
GLP、GSP、GMP等认证制度的要求，CRM系统对此有一个全面的管理。
（3）价格灵活应用。制药行业的价格很复杂，既要顾及顾客，又要符合国家有关法令，同时要考虑企业本身的市场情况，所以，CRM系统需要提供灵活的价格设置。
（4）客户信息的动态获取。客户信息的动态获取对厂商来讲越来越重要。CRM为此要提供多种接触渠道，并分类汇总、分析、分配、管理等。
（5）竞争管理。制药企业的竞争激烈程度不亚于其他任何行业，并且很多时候是表现在复杂的流通渠道过程中。CRM系统对竞争产品、竞争厂商的全面管理，无疑能大大帮助厂商参与市场竞争。
（6）销售过程控制。制药企业销售黑洞是销售过程控制的最大障碍。为此，CRM可以根据制药行业流程，对销售过程进行全过程的管理。
（7）客户服务及时响应。客户的满意不仅关系到满意度、再销售和信誉度等问题，对于制药行业来讲，甚至会导致法律事务的产生。CRM通过提供自动化服务功能，做到实时、自动、准确的响应客户的服务请求。
（8）产品再研发的市场定位。CRM通过对宏微观市场因素的了解，结合已有客户的销售状况的分析，为产品再研发的市场定位提供科学、准确的依据。
篇二：外部环境分析要从()方面进行
"外部环境因素分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除
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外部环境因素分析
组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活
动。环境是组织生存发展的土壤，既为组织活动提供发展的条件，乂起限制作
用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存
和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环
境因素分析。
绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程
度不同的差别。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织
具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。
一般环境是组织的宏观环境（大环境）主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响
通常不会因组织使命不同而有多大差异。
（1）
政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也
会发生变化。
（2）
社会文化环境：包括人口数量及其发展趋势、国民受教育程度、宗教信
仰、风俗习惯、审美观念价值观等
（3）
经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观
经济环境指国民收入和国民生产总值及其变化~（国民生产总值GNP是指一个
国家在一个财政年度内全部最终产品和劳务的市场价值，国内生产总值GDP是
指在国民生产总值的基础上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在
外国的投资和劳务收入）；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经
济、农业经济、林业经济等等；微观经济环境指企业所在地区或所需服务地区
的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。
（4）
技术环境：特指物质设施基础。
（5）
自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条
件、资源状况。
特殊环境也被称作组织的任务环境，通常山供应商、顾客、竞争对手、政府机
构及特殊利益团体及各要素构成。
所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。
所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。
政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行
必要的调节和控
制，特殊利益团体也会对企业经营行为产生某种影响和制约。
篇三：外部环境分析要从()方面进行
1、外部环境包括政治经济方面,如方针政策,国民经济发展规划等;社会文化教育发展方面的信息,如社会习俗、思想观念、精神文明、教育状况、文化素养及社会阅读欣赏习惯等;2、外部环境分析包含哪些因素外部环境分析包含宏观环境和微观环境因素，宏观环境一般指外部政治环境、社会环境、技术环境和经济环境
。微观环境一般指产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析。宏观环境分析：
一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。（1）政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态
。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素
。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素
。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。（2）经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素
。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等
。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。（3）社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。（4）自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化
。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。（5）技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等
。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。2、微观环境分析：
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面
。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容
。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识
。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。（1）产业的生命周期
。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位
。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段
。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。（2）产业结构分析
。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。（3）市场结构与竞争
。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计
。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜
。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力
。
篇四：外部环境分析要从()方面进行
企业外部环境
企业外部环境(EnterpriseExternalEnvironment)企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。
1分类释义
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。
从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。
企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：
(一)一般宏观环境；
(二)行业环境；
(三)经营环境与竞争优势环境；
三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。
2简介
企业发展的外部环境，主要表现为竞争各国在资源开发、基础设施、技术水平和法制环境方面的差异。
从资源开发和基础条件看，云南与次区域各国都是资源富集地带，且大多尚未进行有效开发。次区域5国除泰国已进入新兴工业化国家的行列外，越南、缅甸、老挝、柬埔寨等国的基础设施都比较差，工业化程度低，科技水平落后，各国在农副产品加工、建筑建材、化工、制糖、棉纺、采矿、冶炼、机械制造、农具生产、特色工艺加工等方面有很大的发展潜力。中国云南省在采矿、冶金、高等级公路、大型水电站建设、机械制造、化工等方面有较强的优势，其机电仪器产品的技术水平比较适合次区域各国的发展需要。云南省可以利用目前发展水平较高，资源开发、加工技术比较先进的相对优势，鼓励企业到对方投资，建立和发展“跨国公司”，在众多的经济领域投资，包括合作勘探和开发矿产资源，转让对方所需要的技术，在高技术产业方面进行合作开发、生产和销售，鼓励合作生产和经营。在锡业、橡胶、热带作物业、水电建设等双方具有相同资源的领域进行广泛的交流与合作。
企业外部环境
企业外部环境
对于在发展水平较低的越、老、缅、柬的某些基础设施建设，云南企业可以发挥其在劳动力要素、技术、管理要素方面的比较优势，在工程承包和劳务合作方面采取更为积极的态度。在产业结构和所有制结构方面，中国东西部产业结构层次差别很大，在东部产业向西部转移过程中可通过云南向越、缅、老、柬等国进行梯度转移。泰国与越、缅、老、柬处于不同的经济水平与产业结构的不同层次，与中国东、中、西部不同区域相互交叉，形成了产业结构上的互补关系。近几年来，云南大力调整所有制结构，逐步改变了国有经济为主的格局，私营企业经济总量增加；企业实力增强，参与国际竞争的能力逐步提高，2001年底，全省私营企业户数、从业人员、注册资本分别比上年增长45%、30．8%和90．2%，105户私营企业获得进出口经营权，完成进出口总额1．08亿美元，其中出口占9474万美元。经济效益稳步提高，个体私营企业实现增加值356亿元，占全省GDP的17．2%。一些个体、私营企业通过投资参股、承包、租赁、兼并或合伙等形式参与国有、集体企业改革，壮大了实力。云南与次区域各国在未来的五年间，可通过多种形式的经济技术合作特别是不同所有制企业的合作，建立产业协作关系，为双方深层次的合作奠定坚实基础。
企业外部环境
在文化和法制方面，云南与次区域各国由于在地理上邻近、民族关系密切，文化认同感很强，次区域各方在哲学思想、伦理道德、经商方式、经营管理等方面的共同点是双方容易合作的文化基础。在国际关系和国内法律制度方面，中国和次区域各国都把奉行独立自主的外交政策和全方位的外交方针，进一步加强同东盟各国的政治、经济关系作为外交基石；都把致力于发展本国经济，维护国家稳定、搞好经济建设作为主要任务：都需要维护发展中国家的政治权益，共同促进区域内平等互利合作；都愿遵循和平共处、互不干涉内政的原则，主张加强对话与合作，反对发达国家的贸易保护主义，建立平等互利的新经济秩序，走有本国特色的发展道路。1997年，亚洲金融危机对泰国造成巨大冲击。1999年泰国经济开始走出低谷后，继续实行扩张性财政政策，增加政府投资和奉出，鼓励消费、拉动内需、扩大出口、努力吸引外国直接投资，增强了宏观调控能力，2001年外债降为694亿美元，外汇储备增至330亿美元，通胀率仅为1．6%。老、缅、柬、越4国受亚洲金融危机冲击小大。老挝政府通过加强宏观调节整顿经济秩序，扩大农业生产等措施，基本保持了社会安定和经济稳定。柬埔寨政府努力推进行政、税收、金融和司法改革，经济发展有所成就，通胀率为0%。缅甸经济尚未走出困境，缅政府正继续通过加强基础设施建设，降低通货膨胀等措施，使经济走上健康、持续发展轨道。中越两国自1991年实现关系正常化以来，在两国高层互访确认的各项原则基础上，传统友好、互信、平等、互利关系在各个领域得到迅速发展，双方同意继续维持现有海上问题谈判机制，坚持通过和平谈判，寻求一项双方都能接受的基本和长久的解决办法。与此同时，双方均不采取使争端复杂化或扩大化的行动，不诉诸武力或以武力相威胁，不因分歧而影响两国关系的正常发展。这些，都为云南与次区域各国企业的发展创造了良好的外部环境。
3战略要素
一、社会环境
社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产生潜在影响的一般要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治法律四方面的力量。这些要素与力量之间存在着相互作用的关系，从短期来说，社会文化力量通过它对于企业任务环
境中相关权利要求者集团的作用，影响着企业的行动与决策。而从长期来说，企业也能通过自身的活动对任务环境中相关权利要求者集团产生重要的影响。
二、任务环境
任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等。
三、信息来源
外部环境分析主要是一个非正式的过程，它在很大程度上依赖于分析者个人的主观价值判断。外部环境分析需要大量的有关资料，这有赖于众多的信息来源渠道，如：用户、供应商、银行家、咨询顾问、公开及非公开出版物、个人观察调查、上级领导、下级员工、同级伙伴等。为使整个企业的各种信息能够及时汇总到从事环境分析的人员手中，使得他们能够通过对这些信息的加工整理，及时给出关于企业外部环境情况的综合分析报告，必须建立适当的企业战略管理信息系统。
4分类
一、外部环境的分类
外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
A.首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
B.第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
企业外部环境
企业外部环境
一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治一法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
二、外部环境的特点
特点：
1.企业外部环境的唯一性。
2.外部环境的变化性。
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
三、外部环境的度量
为了使企业战略适应环境的特点，企业必须确认环境的状况。分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。
1.环境的复杂性。
外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
一般说来，随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。
例如，随着我国各方面的进一步对外开放和与世界经济的接轨，迫使企业增加对国际同行业者情况的了解，以及考虑生产要素在国际范围内的优化组合。从这一点上来看，更加说明企业战略管理的重要性和必要性。
2.环境的动荡程度或稳定性。
从两个方面来考察环境的动荡程度。
其一：是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营中的问题。
其二：要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里，企业所能了解的只是环境变化的弱信号，企业环境中更多地存在着许多不可预测的突发事件。
5分析
1、宏观环境分析
一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。
经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。
社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。
（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。
（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替
代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。
（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。
企业外部环境
企业外部环境
（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。
（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
外部环境分析
有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。迈克尔。波特战略是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。外部环境分析的重点是识别和评价超出公司控制能力的外部发展趋势与事件。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。
波特五力模型编辑
波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响
着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
中文名波特钻石理论模型外文名MichaelPorterdiamondModel提出者迈克尔·波特(MichaelPorter)
应用企业战略规划
1简介
波特五力模型（Porter"sFiveForcesModel），由迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2基本概念
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
3分析方法
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
供应商的议价能力（Bargainingpowerofsuppliers）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
购买者的议价能力（Bargainingpowerofbuyersofcustomers）
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
新进入者的威胁（thethreatofnewentrantsforanindustry）
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）
替代品的威胁（thethreatofsubstituteproducts）
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
同业竞争者的竞争程度（theintensityofcompetitiverivalry）
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确
定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
4缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
登鹳雀楼
唐代：王之涣
白日依山尽，黄河入海流。
欲穷千里目，更上一层楼。
译文及注释
译文
夕阳依傍着西山慢慢地沉没，滔滔黄河朝着东海汹涌奔流。
若想把千里的风光景物看够，那就要登上更高的一层城楼。
注释
鹳雀楼：旧址在山西永济县，楼高三层，前对中条山，下临黄河。传说常有鹳雀在此停留，故有此名。
白日：太阳。
依：依傍。
尽：消失。
这句话是说太阳依傍山峦沉落。
欲：想要得到某种东西或达到某种目的的愿望，但也有希望、想要的意思。
穷：尽，使达到极点。
千里目：眼界宽阔。
篇五：外部环境分析要从()方面进行
柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有广播电台、电视台、报纸广告、新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售出了，供应大企业、大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好狠下心去购买昂贵的进口油。炼油厂该如何扭转其在市场营销方面的被动局面？要回答这一问题，首先遇到的是一个战略环境分析问题。战略环境分析既包括对组织外部环境的分析，也包括对组织内部条件的分析。一、外部环境分析（一）外部环境分析的内容外部环境中各类因素的变化，既可能为组织的生存和发展提供机会，也可能为组织经营造成了某种不利的威胁。因此，分析外部环境，就是要找出外部环境给组织带来的机遇和挑战或威胁。外部环境主要包括宏观、中观和微观三个方面。1．宏观环境宏观环境指的是对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、文化等因素的集合。这些因素主要通过微观环境向组织施加影响。①政治环境—政党、政府的方针、政策、社会政治气氛。②法律环境—与组织相关的社会法制系统及运行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的限制，在法律规定的范围内开展活动。③经济环境—社会经济发展水平、政府的经济政策、居民消费水平和结构等。社会的经济发展水平、政府的经济政策往往是企业发展的风向标，居民消费水平和结构影响着企业的生产水平和结构。④科技环境—社会科技水平、科技力量、国家科技体制和政策等。社会科技发展水平制约着组织的技术发展水平。⑤社会环境—人口的流动性、人口结构和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及工作方式的改变等。社会环境的变化影响着社会对产品与服务的需求变化，因此，必然改变着组织的战略与决策。⑥文化环境—社会历史背景、意识形态、宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、风俗习惯等。补充说明进行宏观环境分析，主要目的是为了认清外部宏观环境的形势，从而确定对组织经营管理有哪些方面的影响，并采取相应的措施来制定自身发展的策略。第五章战略管理105
篇六：外部环境分析要从()方面进行
外部环境分析包含哪些因素？
外部环境分析包含宏观环境和微观环境因素，宏观环境一般指外部政治环境、社会环境、技术环境和经济环境。微观环境一般指产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析。
1、外部政治环境：多指国家的方针政策、法令法规、国内外的政治形势的发展对企业造成的影响。政治环境是保障企业生产经营活动的基本条件。
2、社会环境：多指社会人口、消费者的消费及收入水平以及居民的文化教育水平。
3、技术环境：多指与企业所处的行业相关的科学技术水平和发展趋势，它会影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。
4、经济环境：包括整个市场的宏观经济发展形势、世界经济发展形势和企业行业的经济发展趋势。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。
5、产业的生命周期：产业的生命周期阶段大多分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。需要了解产业目前所处的生命周期阶段，进行正确的新的投资决策。
6、产业结构分析：对产业内现有企业的竞争者结构进行分析，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
7、市场结构与竞争：针对完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄
断这四种市场结构分析产业所处结构性质，做出了相应的决策方案。例如寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。
8、市场需求状况：了解市场需求状况，通过产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响消费者的购买欲望。
9、产业内的战略群体：确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征，预测市场变化和发现战略机会等。
10、成功关键因素分析：作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化。
参考资料来源：百度百科-企业外部环境
参考资料来源：百度百科-外部环境分析
篇七：外部环境分析要从()方面进行篇八：外部环境分析要从()方面进行
充分分析和评估内外部环境
1.宏观环境分析从政治、经济、社会、科技、环境、法律六个方面对企业所处环境进行分析和评估，是在（政治、经济、社会、技术）宏观环境分析基础上发展而来。人力资源规划中，企业要考量这些因素对企业人力供求的影响。比如，社会人口结构的变化对企业用人的影响，最近几年开始频繁出现的“民工荒”现象就是一个典型，很多人将其归因为表面上短期的经济危机，其实质却是人口结构发展变化量变到质变的反映，甚至多数经济危机的根源也是由人口结构变化和金融资本的贪婪合力造成，人口结构变化是根源，金融资本贪婪是引爆器。
2.五力分析是从供应方、需求方、竞争者、替代者、潜在竞争者或替代者五个方面对企业所处环境分析和评估。人力资源规划中，企业要考量人才市场中人才供给数量及人才质量结构、同行业及其他行业用人单位的竞争、潜在用人单位的竞争、冗员分流的难易和成本等对企业人力供求的影响。
3.SWOT分析是从具备的优势、劣势和面临的机会、威胁四个方面对企业面临的情形进行分析。人力资源规划中，企业要考量在人才竞争中的优势和不足、在人力供求上的机会和威胁。
4.员工满意度调查一方面可以对员工在企业工作的感受有一个了解，可以对员工稳定性做出一个预测；另一方面可以找到企业在人力资源管理方面急需改进和完善的地方，为企业下一步人力资源管理工作打下基础。
5.企业可以建立和不断完善自己的数据分析模型，对以往员工离职情况进行统计分析，结合企业当前状况，对企业未来一段时间员工离职倾向进行分析和预测。
6.企业可以依据以往经验和数据，建立和不断完善信息分析模型，结合未来一段时间发展规划，对员工内部成长情况进行分析和预测。
7.企业可对现有人员进行盘点，比如对员工年龄结构、专业结构、流动情况等方面的统计和分析，分析其对企业未来人才供给的影响，同时也有助于更准确确定未来人才需求。
对企业内外部环境特别是影响企业人力供求的因素进行分析与评估，有助于企业对未来人力供求状况做出相对准确的判断和预测，有助于企业人力资源规划工作发挥更好的效力
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